ブランドを育てる。
私も育つ。

はじめての赴任地は、縁もゆかりもない青森。いわゆる「地元の化粧品屋さん」に、資生堂の商品を置いていただくための営業活動が仕事です。冬は大雪が降ることもあり、お店を回るだけでも大仕事。けれど、自分のお店にプライドを持つ個人経営者のみなさんと膝をつめて議論できたことは、いま振り返っても貴重な経験でした。「地域オンリーワンの店は、それ自体がブランドである」。そんな考え方のもと、お店というブランドをいかに育てるかという視点から提案を重ねていました。また、そんな「地域オンリーワン店」は、その地域に暮らすコンシューマーたちに支えられて成り立ち、資生堂の製品が全国津々浦々まで浸透している姿をダイレクトに体感できたことも、自身のキャリア形成に大きく影響しました。

ひとつのブランドに専念してみたい。その願いがかなって、『アユーラ』ブランドを展開する会社へ出向。北海道から大阪まで、営業先のデパートを駆け回りました。資生堂という看板が外れた途端、アポが取りづらくなったり、後回しにされたりと塩対応の連続。でも、悲観はしませんでした。組織がコンパクトだからこそ、一人ひとりの裁量が大きい。ブランドと会社が一体だからこそ、常に経営視点を持ち、責任を果たすことへの意識も高まる。そんなよさもあったからです。「ブランドとはユニークネスであるべし」という自分のコアも、ここで叩き込みました。

グローバルブランド『ナーズ』のマーケティング全般を担当。アメリカを本国とするブランドホルダーの意向に沿いながら、日本市場のニーズにも応えるというタフさがありました。たとえば、当時の日本は“カワイイ”文化が大流行中。ところが、本国のディレクションによるビジュアルはカッコイイ系。そのまま日本に持ち込んでも、苦戦は必至。日本向けにローカライズした“カワイイ”ビジュアルの採用を進言したものの、はじめは苦笑いされるだけ。アジア戦略における日本市場の重要性など、ブランドホルダー側のメリットも粘り強く訴えてやっと承認がおり、結果としてプロモーションは大ヒット。こうした経験を1000本ノックのように繰り返しながら、シンプルかつ強いロジックで交渉すること、これ以上できないというくらい手を尽くすことなど、いろいろな点で一段階ジャンプできた時期でした。

「いろいろ面白そうなことやってるみたいだし、ぜひこっちでも」。上司からのそんな言葉とともに担当した『クレ・ド・ポー ボーテ』。多くのファンに支えられて絶好調のブランドですが、新規ユーザーの獲得に課題を抱えていました。新しいメーキャップ需要をどう創出するか。ユーザーとの接点を拡大するには、どんなプロモーションが必要か。店舗はどうあるべきか。さまざまな改革に取り組むうえで、もっとも苦労したのは「関わる人の多さ」。一人ひとりの立場を想像し、近道をせずにしっかりと人間関係を築き、ブランドに新しい風を吹かせる。これまでの経験を総動員したことに加え、マネージャーとしての新たなスキルも鍛えられたと思います。

国内『ナーズ』のブランドマネージャーを務めています。『ナーズ』の持続的成長と収益改善をめざし、マーケティング領域を中心にしながら事業活動そのものをリーダーとして統括する立場です。リーダーであることとそうでないことの違いは、「他者への影響力」。マーケティング、PRコミュニケーション、サプライチェーンマネジメント、ビジュアルマーチャンダイジングなど多彩なメンバーからなるチームを率い、さらに営業部門や美容部門、EC部門との連携を求められる中、尻込みしたくなるほどの影響力を味わっています。成功への責任を背負い、正しい意思決定のために自分自身の知識を次々に増やす一方、メンバーの成長支援にもこだわる毎日です。

これまでの領域にとどまらない価値発信に挑んでみたいですね。ファッションとビューティを掛け合わせて、何かできないか。仕事で出会った若いアーティストを巻き込めないか。そうした取り組みを、発信だけで終わらずにきちんと伝えきることで、生活シーンに新しい提案を行う。まだまだ自己表現が足りないといわれる、日本人のマインドをポジティブに変えていく。そしてもちろん、ビジネスとしても成立させる。そのタネをいま、一生懸命に撒いているところです。